Dossiers Acrie

La stratégie Réseau

par Christian Marcon & Nicolas Moinet

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La stratégie Réseau

par Christian Marcon & Nicolas Moinet

Article reproduit avec l'autorisation du magazine Veille : http://www.veillemag.com


1. Comprendre la notion de réseau

Avant de créér, de dynamiser ou plus simplement de rejoindre un réseau, il est nécessaire de bien comprendre ce que recouvre la notion de réseau. Pour cela, il est utile de se référer à son étymologie. Le terme moderne réseau trouve son origine dans le vieux français reseuil, issu du même mot latin retis que les rets qui désignent une sorte de filet pour prendre des oiseaux, du menu gibier, ou des poissons. La notion de réseau renvoie donc primitivement à celle de capture, de chasse. Par transposition, le réseau est ainsi un outil de capture d'informations (les réseaux de renseignement). Cette référence au filet est plus évidente en anglais puisque réseau se dit " network ", littéralement " un filet qui travaille ". Immédiatement la notion de réseau apparaît plus dynamique dans cette langue qui parle même de " networking ". Ainsi peut-on trouver dans la capitale nipponne un petit livre intitulé " Networking in Tokyo ", véritable guide pour " faire du réseau " et en particulier connaître les réseaux d'entreprises où tout citoyen britannique ou américain pourra trouver des compatriotes... et du business !

2. Partager un projet inscrit dans un champ d'action

Mettre en évidence des relations entre acteurs ne suffit pas pour énoncer l'existence d'un véritable réseau, a fortiori un réseau d'intelligence économique. Un carnet d'adresses, pas plus qu'un annuaire des diplômés, ne constituent des réseaux. Ils sont une matière première relationnelle. Pour que le réseau prenne corps, il faut qu'un projet concret, collectif, volontaire, donne une dynamique spécifique aux relations préexistantes. Et pour que ce réseau ait un sens stratégique, il doit avoir prise sur le champ d'action dans lequel il s'inscrit. La proximité territoriale, tout autant que l'interdépendance économique, constituent deux logiques cohérentes de définition du champ d'action d'un réseau. Le réseau des Chambres de Commerce, par exemple, joue sur ces deux logiques.

3. Chercher la force du réseau dans les liens entre acteurs

Le réseau " symbiotique ", dans lequel tous les acteurs collaborent à une oeuvre commune sur un pied d'égalité et avec un zèle permanent, n'existe pas. Gardons nous de cette illusion communautaire. Dans le projet du réseau se croisent toujours et s'affrontent souvent les projets de chaque membre pour le réseau, les projets de chaque membre pour lui-même, le projet du réseau pour chaque membre et enfin le projet du groupe pour lui même. Dans le réseau s'enchevêtrent les influences des acteurs. Chacun joue de la spécificité de son apport, de l'activité qu'il déploie, de sa capacité à connecter le réseau avec d'autres réseaux... Il en résulte des configurations multiples, dont certaines sont caractéristiques.
Finalement, la force du réseau réside dans sa capacité à entretenir des liens suffisamment forts entre ses membres pour faire primer la cohérence du projet collectif du groupe pour lui-même.

4. Donner une réalité opérationnelle au réseau

Si le projet lui donne sa dynamique et le lien sa cohérence, le réseau n'est pas un ectoplasme, une ombre sans substance portée sur un ensemble d'acteurs. Privé de moyens d'intervention, le réseau reste stérile ; le projet se dessèche, les liens se dénouent. Le réseau doit donc se doter d'une réalité opérationnelle. Celle-ci repose sur la capacité de ses animateurs à le doter de moyens pratiques d'action (matériel, local, budget, système électronique de communication), d'une culture de fonctionnement (règles de fonctionnement, éthique, répartition des rôles...) et de ressources à échanger (information, influence, savoir-faire, disponibilités, carnet d'adresses).

5. Impliquer les hommes plutôt qu'appliquer des mesures

En choisissant des règles d'organisation en rupture avec le modèle taylorien de l'autorité hiérarchique imposée (qui façonne peu ou prou l'organisation de la famille, de l'armée, de l'école, de l'entreprise et de l'administration), le réseau renonce aux repères habituels qui conditionnent les comportements. Par exemple, tout subalterne bénéficie en général du relatif confort que confère l'application de mesures décidées au niveau supérieur : la responsabilité est prise ailleurs, par une autorité indiscutable qui lui demande au mieux de faire acte de motivation. Si le discours et la réalité de l'entreprise tendent à s'éloigner de cette caricature d'organisation hiérarchique, la plongée dans le réseau impose une rupture comportementale brutale. Les logiques du management en réseau nous sont inhabituelles. L'autorité ne se décrète pas ; elle s'acquiert par adhésion. La participation au projet ne s'impose pas ; elle s'obtient par l'implication. La responsabilité ne se segmente pas ; chacun est co-responsable. Les liens ne s'auto-entretiennent pas en raison d'une fréquentation imposée ; ils se nourrissent de la connivence et de la confiance que la sociabilité propre au réseau génère.

6. Passer du " donnant-donnant " au " prenant-prenant "

Pour recevoir, il faut donner, dit-on souvent : c'est la logique du " donnant-donnant ". Mais la posture est encore trop prudente et emplie d'arrière-pensées pour s'inscrire dans une véritable stratégie réseau. C'est pourquoi il est plus approprié de parler de " prenant-prenant ". Car cette posture est empreinte de transparence. Dans le " prenant-prenant ", il faut annoncer ouvertement aux autres membres ses attentes : voilà ce que je viens chercher ici, je le prends ; voilà ce que je peux apporter, vous pouvez le prendre ! Alors que le " donnant-donnant " renvoie à l'idée de calcul (faire un coup, quitte à le réitérer), le " prenant-prenant " travaille dans la durée, la connivence : il s'agit de dire qui l'on est, de jouer cartes sur table.

7. Générer une dynamique d'apprentissage

A l'opposé de la logique des fonds de pension qui exigent une forte rentabilité à court terme, la logique d'apprentissage en réseau fait le pari de l'investissement dans la durée. Le lien n'existe pas que dans le flux auquel on associerait un coût. Le lien profite aussi de la dynamique d'apprentissage, qui repose sur une logique de mémoire, donc une logique d'accumulation et d'oubli. Au sein d'un réseau, deux dynamiques d'apprentissage se côtoient. Une dynamique d'apprentissage de compétences, souvent envisagées dans un premier temps sous l'angle technologique. Définition de normes communes, échange d'informations techniques, réalisation d'études sont les premiers projets des réseaux de coopération entre fournisseurs et clients. L'apprentissage de l'utilisation d'un Intranet entre membres d'un réseau, par exemple, relève aussi de cette dynamique. Une dynamique d'apprentissage relationnel, dans le cadre de cette sociabilité propre au réseau évoquée en 5. Elle permet aux acteurs du réseau d'imaginer de nouvelles solutions à de nouveaux problèmes, tout en laissant à chacun une marge d'initiative et d'interprétation personnelle. Les districts industriels italiens entrent dans cette logique : il s'agit de réseaux d'entreprises enracinées dans un même territoire et sur un même secteur (par exemple, le district du meuble de cuisine dans la province de Trévise).

8. Faire primer les flux d'informations sur les stocks

Comme tout être vivant, le réseau doit faire primer les flux sur les stocks. Car pour ses membres, l'efficacité du réseau dépendra avant tout de sa capacité à leur transmettre en temps utile un renseignement qu'ils n'avaient pas, à enrichir des informations qu'ils détenaient auparavant ou à accroître leurs connaissances et donc leur capacité d'analyse. Bref, l'efficacité du réseau sera liée à sa capacité à générer des flux dans le temps et dans l'espace. C'est pourquoi la communication est primordiale et doit être comprise dans ses deux sens : la communication - transmission et la communication - communion..Mais attention au zéro - stock ! Car l'information est à la fois :
. un renseignement, un message transmis, c'est-à-dire un objet ;
. un ensemble de connaissances acquises, c'est-à-dire un stock ;
. l'action d'informer, c'est-à-dire un flux, une énergie qui a des conséquences.
Autrement dit, tout réseau implique une certaine formalisation et donc des stocks.


9. Jouer aux intersections

Un réseau n'est pas qu'un lieu d'échange d'informations. Il est également au service d'une stratégie proche du jeu de Gô chinois et qui consiste à encercler l'adversaire. L'Union faisant la force, le réseau peut profiter des vides laissés en jouant aux intersections. Cette capacité à jouer aux intersections dépend de la combinaison des trois principes de la stratégie : la liberté d'action, l'économie des forces et la concentration des efforts. Or, le réseau intelligent est celui qui est en mesure de combiner ces trois principes :
. sa capacité à englober un territoire (le réseau comme toile d'araignée, web en anglais) répond au principe de liberté d'action ;
. sa capacité à relier des acteurs hétérogènes et complémentaires répond au principe d'économie des forces ;
. sa capacité à déterminer dans le temps et l'espace des points de rencontre (les noeuds du réseau) répond au principe de concentration des efforts.
Ainsi, certains réseaux de PME arrivent à se positionner sur des marchés occupés par des grands groupes. Ex : un membre d'un réseau d'entreprises du BTP va informer les autres d'un possible chantier dans telle commune. L'information collectée précédemment va circuler pour pouvoir être traitée par les membres susceptibles d'être intéressés par ce chantier. Ne formant pas un bloc, le réseau est nécessairement souple : ses membres sont presque insaisissables. Si bien que peu à peu, renseignement échangé après renseignement échangé, projet après projet, les membres de notre réseau de PME vont gagner individuellement des positions. Mais comme leur union repose sur un véritable projet commun, ce qu'ils gagnent personnellement profite systématiquement à l'ensemble sans que la stratégie du réseau ne soit nécessairement identifiée. Pour vivre heureux, vivons cachés ?

10. Ranger le machisme au placard

Ni un navire, ni une entreprise, ni un réseau ne peuvent se passer de pilote. Mais, dès lors que son autorité ne repose pas sur les mêmes fondements que dans l'entreprise, le manager de réseau doit faire preuve de qualités particulières. Dressons en le portrait idéal. Le manager de réseau a intégré les principes de la complexité. L'incertitude et le mouvement le stimulent plus qu'elles ne l'inquiètent. Par goût, il privilégie l'initiative personnelle, l'innovation et la participation collective, de préférence à l'ordre, la stabilité et la hiérarchie. Extraverti, il a un solide moral, de l'énergie et un réel charisme pour entraîner l'adhésion. A la force virile traditionnelle du chef hiérarchique (décideur, premier stratège, organisateur) le manager de réseau oppose des qualités d'ouverture, de mobilisation, de communication, de confiance, d'écoute. En somme, le management d'un réseau se révèle plus... féminin.

Christian Marcon & Nicolas Moinet enseignants-chercheurs à l'Université de Poitiers
http://icomtec.univ-poitiers.fr

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